L’intelligence artificielle (IA) n’est plus un sujet périphérique ou expérimental dans les entreprises mondiales. Selon l’étude AI Radar 2026 du Boston Consulting Group (BCG), publiée en janvier 2026, les investissements en IA sont en passe de doubler cette année. Et, surtout, la responsabilité stratégique est désormais portée au plus haut niveau : celui du chef d’entreprise.
Ce basculement est l’un des signaux les plus nets que l’IA cesse d’être une « initiative technologique » pour devenir un levier central de stratégie compétitive et de performance. Cette transformation ne va pas sans poser de questions fondamentales sur la gouvernance, l’organisation interne, les compétences et les risques inhérents à l’adoption de technologies aussi puissantes.
Un investissement IA qui passe à la vitesse supérieure
Le rapport de BCG révèle que les entreprises, toutes tailles et industries confondues, prévoient de doubler leurs dépenses en IA en 2026, afin d’atteindre environ 1,7 % du chiffre d’affaires moyen. Cette progression est plus du double de celle observée pour 2025, ce qui traduit une intensification drastique des budgets alloués.
Ce mouvement confirme que l’IA devient un actif stratégique central plutôt qu’un simple accélérateur opérationnel. Beaucoup d’entreprises ont franchi un point de bascule : le débat n’est plus de savoir si investir dans l’IA est pertinent, mais comment intégrer l’IA de façon pérenne et structurée.
Plusieurs facteurs expliquent cette montée en puissance des investissements :
- Près de 90 % des dirigeants estiment que les IA, notamment les agents intelligents, produiront des résultats mesurables d’ici fin 2026.
- Maintien des dépenses malgré l’incertitude : 94 % des entreprises souhaitent maintenir ou augmenter leurs dépenses même si les résultats ne sont pas immédiats.
- Réallocation des budgets technologiques : les dirigeants réorientent leurs ressources vers des initiatives IA à fort potentiel de transformation stratégique plutôt que vers des projets purement défensifs.
Cette dynamique illustre une vision long terme : les organisations orientent leurs ressources vers des technologies qu’elles jugent indispensables pour rester compétitives dans une économie digitale en mutation rapide.
Les PDG au centre de la feuille de route IA
L’un des enseignements les plus frappants du rapport est que la stratégie IA n’est plus conduite uniquement par la direction technique ou l’IT. Aujourd’hui, près de 72 % des PDG déclarent être les principaux décideurs en matière d’IA dans leur entreprise.
Ce mouvement est deux fois plus fort qu’auparavant, et il marque un redéploiement clair de la responsabilité stratégique vers le sommet de l’organigramme. Cette tendance a plusieurs implications :
- L’IA est désormais un enjeu de gouvernance : les chevilles ouvrières de cette transformation ne sont plus les seuls experts techniques, mais bien les PDG, qui doivent arbitrer entre opportunités, risques, investissements et transformation organisationnelle.
- Un défi de compétences pour les dirigeants : certains PDG consacrent plus de huit heures par semaine à leur propre montée en compétences sur l’IA. Cela souligne à la fois la complexité de ces technologies et les attentes grandissantes en matière de leadership digital.
- Un lien direct entre IA et survie du leadership : près de 50 % des PDG estiment que leur rôle pourrait être compromis si l’IA ne produit pas les résultats escomptés.
Cela signifie que l’IA n’est plus un sujet technique secondaire, mais un enjeu existentiel pour les dirigeants. Dans ce contexte, nous devons nous interroger : l’attention accrue portée par les PDG à l’IA est-elle le reflet d’une véritable maturité organisationnelle ou plutôt une réponse aux pressions externes et internes ?
BCG identifie trois archétypes de PDG dans leur approche de l’IA :
- Les suiveurs (« Followers ») — ~15 %
Ce sont des dirigeants prudents qui restent sur la défensive. Ils mènent des projets pilotes, adoptent une approche itérative et hésitent à engager des transformations à grande échelle. Leur stratégie s’apparente souvent à une réaction au marché plutôt qu’à une anticipation proactive.
- Les pragmatiques — ~70 %
La majorité des PDG entrent dans cette catégorie. Ils reconnaissent l’importance de l’IA, investissent, mais restent alignés sur les standards du marché plutôt que sur une vision disruptive. Leur objectif est de rester pertinents, sans toutefois bouleverser le modèle d’affaires existant.
- Les pionniers (« Trailblazers ») — ~15 %
Ce groupe adopte une posture résolument proactive. Il investit de manière significative, conduit des déploiements à grande échelle et mise sur la transformation organisationnelle profonde. Ce sont ces PDG qui intègrent l’IA non comme un outil, mais comme un vecteur structurant de croissance et d’innovation.
Cette classification soulève une question critique.
Les organisations qui réussissent avec l’IA ne le doivent-elles pas davantage à une gouvernance adaptée, à des compétences internes solides et à une culture d’apprentissage, qu’à l’impulsion isolée du PDG ? Le rôle du dirigeant est essentiel, mais sans une organisation prête à absorber l’IA, les résultats risquent d’être mitigés.
Investissements, innovation et risques
Les directions générales ont clairement fait le choix d’investir massivement, même au prix d’un retour sur investissement différé. Une majorité des entreprises accepte de financer des initiatives qui ne rapporteront peut-être pas immédiatement, mais qui sont jugées essentielles pour préparer l’entreprise au long terme.
Quels types d’investissements sont prioritaires ?
Le rapport met en avant plusieurs domaines clés :
- Agents IA capables de générer des résultats automatisés et d’accélérer les processus métiers.
- Renforcement des compétences internes, avec une part significative du budget consacré à la formation.
- Technologies adjacentes, telles que les infrastructures cloud, le data engineering et les plateformes analytiques.
Cela met en lumière une dynamique paradoxale : malgré l’enthousiasme des dirigeants, des zones d’incertitude persistent, notamment autour de la gouvernance, de la sécurité, de la protection des données et des biais algorithmiques. Sans une architecture interne robuste, ces risques peuvent rapidement dépasser les gains attendus.
La gouvernance, une question qui reste ouverte
L’étude BCG invite à une réflexion approfondie sur la gouvernance de l’IA. Si les PDG s’emparent de la stratégie IA, combien d’organisations ont-elles développé des structures de gouvernance dédiées, des mécanismes de contrôle des risques et des standards éthiques ?
De nombreux observateurs externes soulignent que la centralisation de la décision au sommet, sans compétences distribuées et mécanismes de supervision adaptés, peut être un signal d’alerte plutôt qu’un signe de maturité. En effet, lorsque l’IA devient une obsession personnelle du PDG, cela révèle parfois un manque d’exécutants qualifiés ou une gouvernance insuffisante à l’échelle de l’entreprise elle-même.
Ce constat ouvre plusieurs pistes de réflexion :
- Comment articuler leadership stratégique et capacité d’exécution organisationnelle ?
- Quels modèles de gouvernance assurent une adoption sécurisée, responsable et profitable de l’IA ?
- Quel rôle pour les comités d’éthique, les responsables de la conformité et les équipes techniques dans un environnement où la décision finale revient aux dirigeants ?
Ces questions sont essentielles. Une direction qui pilote seule l’agenda IA sans structure d’appui peut accélérer des initiatives, mais elle risque aussi d’accroître les risques opérationnels, réglementaires et réputationnels.
Conclusion : un tournant stratégique majeur
L’étude AI Radar 2026 du Boston Consulting Group met en évidence un tournant stratégique pour l’intelligence artificielle au sein des organisations mondiales. Les investissements en IA ne sont plus cantonnés aux laboratoires ou aux directions digitales : ils sont devenus une priorité centrale des dirigeants, engagés à faire de l’IA un axe structurant de performance et de compétitivité.
Cela dit, la réussite ne repose pas uniquement sur l’engagement des PDG. Sans structures organisationnelles adaptées, sans gouvernance claire, sans compétences internes consolidées, ce pari sur l’IA pourrait se heurter à des limites importantes.
Au moment où les PDG revendiquent une double responsabilité — stratégique et personnelle — la question reste entière : les entreprises sont-elles à la hauteur de l’ambition qu’elles affichent ? Ou assistons-nous à une redistribution des cartes du leadership, où l’IA devient l’épreuve de vérité pour le dirigeant du XXIᵉ siècle ?
