Les leçons de Laurence Genevet et Julien Espinosa aux Rencontres de l’ISCAE

Une équipe peut réunir d’excellents professionnels, partager des objectifs ambitieux et entretenir de bonnes relations sans pour autant atteindre une performance collective élevée. À l’inverse, certains groupes traversés par de fortes personnalités et des tensions importantes parviennent à produire des résultats exceptionnels. Comment expliquer ce paradoxe ?

Lors des Rencontres de l’ISCAE, organisées le 5 novembre 2026 au Nice Lawn Tennis Club, deux intervenants ont proposé des réponses complémentaires. Laurence Genevet, ancienne dirigeante et autrice de Ici, même les plantes mangent les stagiaires !, a exploré avec humour les comportements et les rapports de pouvoir dans l’entreprise. Julien Espinosa, ancien entraîneur professionnel de basketball devenu coach de dirigeants, a expliqué pourquoi la cohésion ne suffit pas à produire une performance durable.

De leurs échanges avec Bruno Valentin, cofondateur de l’agence Pole Company et intervenant dans l’enseignement supérieur, émerge une réflexion essentielle pour les entrepreneurs.

La réussite collective ne dépend pas uniquement des talents réunis, mais de la capacité d’une organisation à créer les conditions de leur coopération, de leur confrontation constructive et de leur développement.

Laurence Genevet : comprendre les comportements qui fragilisent la coopération

Avant d’interroger les conditions de la performance, encore faut-il comprendre les comportements humains qui façonnent le quotidien des organisations.

Laurence Genevet connaît cet univers de l’intérieur. Après une carrière en marketing chez Coca-Cola et Unilever, elle a exercé des fonctions de direction dans la presse régionale, notamment chez Midi Libre et Nice-Matin, puis au Crédit Agricole. Elle a également développé des activités de conseil en communication et en stratégie.

Son livre, Ici, même les plantes mangent les stagiaires !, sous-titré Manuel de survie dans la jungle de l’entreprise bienveillante, a été publié en mai 2026 aux Éditions Ovadia. Illustré par Virginie Broquet, artiste et dessinatrice niçoise, l’ouvrage transforme les comportements professionnels en une galerie de personnages caricaturaux, empruntés aux mondes animal et végétal.

L’idée est née de ses échanges avec des étudiants confrontés à leurs premières expériences en entreprise. Beaucoup découvraient un environnement éloigné des représentations idéalisées du management, où les discours sur la bienveillance coexistent parfois avec des rivalités, des jeux d’influence et des pratiques difficiles à comprendre.

Rocco le coq incarne un manager ambitieux et autoritaire, mais capable de soutenir ses collaborateurs. Gaston le goujon représente un autre profil, particulièrement familier aux organisations : celui qui sait s’approprier les idées et les résultats produits par les autres, notamment devant la hiérarchie.

Derrière l’humour se dessine une problématique sérieuse pour les dirigeants. Comment développer une culture de coopération quand les comportements opportunistes sont implicitement récompensés ? Comment préserver la confiance lorsqu’un collaborateur peut tirer davantage de bénéfices de sa visibilité que de sa contribution réelle ?

Pour Laurence Genevet, comprendre les codes de l’entreprise exige d’abord de savoir observer, écouter et prendre de la distance. Elle insiste également sur la loyauté, qu’elle considère comme une qualité fondamentale du collaborateur.

Cette position mérite toutefois d’être nuancée. Dans une organisation performante, la loyauté ne devrait pas signifier l’adhésion systématique aux décisions du supérieur. Elle suppose aussi la capacité de signaler une erreur, de défendre une conviction et de protéger l’intérêt collectif.

C’est précisément cette tension entre conformité, loyauté et affirmation individuelle que Julien Espinosa va approfondir dans la seconde partie de la rencontre.

Julien Espinosa : la performance ne se décrète pas, elle se construit

Ancien entraîneur professionnel de basketball, Julien Espinosa a notamment dirigé les Sharks d’Antibes, qu’il conduit au titre de champion de France Pro B en 2013. Deux ans plus tard, il remporte la Leaders Cup Pro B et obtient une nouvelle accession à l’élite en 2015. Aujourd’hui coach de dirigeants et d’équipes de direction, il transpose au monde de l’entreprise les enseignements de son parcours sportif.

Son intervention commence par une réalité rarement évoquée dans les discours sur le leadership : la solitude du responsable. À la tête d’une équipe, l’entraîneur peut consulter, écouter et s’entourer, mais il reste celui qui doit prendre les décisions et en assumer les conséquences. Cette expérience trouve un écho particulier chez les entrepreneurs, souvent confrontés à des arbitrages stratégiques sans disposer de toutes les informations nécessaires.

Mais Julien Espinosa propose surtout de déplacer le regard porté sur la performance. Dans le sport comme dans l’entreprise, les résultats demeurent incontournables. Victoires, classements, marges, chiffre d’affaires ou EBITDA constituent des critères de réussite auxquels aucun dirigeant ne peut durablement se soustraire. Le risque apparaît lorsque l’attention portée aux résultats finit par réduire la capacité d’agir.

« Le jeu prime sur l’enjeu », affirme-t-il.

Une équipe exclusivement préoccupée par la victoire peut perdre sa spontanéité, sa créativité et sa capacité à expérimenter. De même, une entreprise entièrement focalisée sur ses objectifs financiers risque de négliger les mécanismes humains et organisationnels qui permettent précisément de les atteindre.

Le rôle du dirigeant consiste alors moins à rappeler constamment les résultats attendus qu’à construire les conditions permettant au collectif de les produire.

« There is no I in team, but there is an I in win » : faut-il se méfier des ego ?

Pour expliquer ce qui distingue une équipe fonctionnelle d’une équipe véritablement performante, Julien Espinosa introduit deux notions complémentaires : le Team Glue et le Team Stretch.

Le Team Glue désigne ce qui permet au groupe de faire équipe. Trois ingrédients lui paraissent indispensables : un objectif partagé, des responsabilités clairement définies et des relations de confiance.

À ce stade, les ego individuels peuvent devenir des obstacles. Les rivalités personnelles et les conflits de territoire empêchent les collaborateurs de se concentrer sur leur objectif commun. Mais une fois cette cohésion établie, une seconde dynamique devient nécessaire : le Team Stretch, autrement dit la capacité collective à progresser, à sortir de sa zone de confort et à se remettre en question. Pour franchir cette étape, les personnalités doivent pouvoir s’affirmer. Les collaborateurs doivent oser défendre leurs idées, exprimer leurs désaccords et prendre des initiatives.

Cette tension trouve une illustration dans une formule célèbre de Michael Jordan, reprise par Julien Espinosa :

« There is no I in team, but there is an I in win. »

Cette réplique, rapportée par Jordan lors de son intronisation au Basketball Hall of Fame en 2009, répondait à une remarque de Tex Winter, entraîneur adjoint des Chicago Bulls. Celui-ci lui rappelait qu’il n’existe pas de « I », le pronom anglais signifiant « je », dans le mot team. Jordan répliquait qu’il existe pourtant un « I » dans win, la victoire. Au-delà du jeu de mots, cette anecdote interroge une conviction profondément ancrée dans le management : les individualités fortes constitueraient nécessairement un obstacle au collectif. Or, une équipe performante n’est pas une organisation dans laquelle les personnalités ont disparu. C’est un collectif capable de transformer les ambitions individuelles en contributions utiles. Pour un dirigeant, la question n’est donc pas de supprimer les ego, mais de construire un environnement dans lequel leur expression ne se fait pas au détriment des autres.

Pourquoi les team buildings ne suffisent pas à créer une équipe performante

Julien Espinosa illustre cette distinction à travers son expérience avec les Sharks d’Antibes lors de la saison 2014-2015. L’équipe réunissait des joueurs aux origines, aux générations et aux tempéraments très différents. Malgré son potentiel sportif, les relations étaient initialement difficiles. Les activités de cohésion, notamment les sorties collectives, amélioraient progressivement les rapports personnels sans pour autant résoudre les tensions professionnelles. Le véritable changement intervient lorsque les joueurs commencent à comprendre les motivations de leurs partenaires et à reconnaître la valeur de leurs différences.

« Ce n’est pas la même chose de bien se connaître et de bien se comprendre », observe Julien Espinosa.

Il évoque notamment Will Solomon, joueur particulièrement exigeant, dont la personnalité pouvait déstabiliser ses partenaires. Ce qui apparaissait initialement comme un comportement difficile à accepter est progressivement devenu, une fois la confiance construite, une force susceptible de tirer le groupe vers le haut. L’anecdote offre un enseignement important aux dirigeants. Une équipe peut apprécier les moments passés ensemble sans disposer des mécanismes nécessaires pour coopérer efficacement.

Les recherches en psychologie organisationnelle apportent une nuance intéressante. Une méta-analyse publiée en 2022 par Rebecca Grossman et ses collègues, portant sur 12 023 participants, confirme l’existence d’une relation positive entre cohésion et performance collective. Cette relation apparaît plus forte lorsque la cohésion repose sur l’engagement autour des tâches et les comportements de coopération que sur les seules affinités sociales.

Autrement dit, la convivialité a sa place, mais elle ne remplace ni la clarté des responsabilités ni la qualité du travail collectif.

Le désaccord constructif : une compétence organisationnelle

L’une des idées les plus fortes de Julien Espinosa concerne la manière dont les équipes gèrent leurs désaccords. Il distingue plusieurs comportements fréquents : éviter les sujets difficiles, envelopper les critiques dans des compliments au point de rendre le message incompréhensible, ou laisser les tensions s’accumuler jusqu’à provoquer un conflit ouvert. Dans chacun de ces cas, l’absence de confrontation immédiate peut donner l’illusion d’un climat apaisé, alors que les problèmes demeurent.

Pour autant, le conflit n’est pas automatiquement bénéfique. Les travaux de Carsten De Dreu et Laurie Weingart, publiés en 2003 dans le Journal of Applied Psychology, montrent que les conflits relationnels sont généralement associés à une dégradation de la performance. Même les désaccords portant sur les tâches peuvent produire des effets négatifs lorsqu’ils se transforment en affrontements personnels. L’enjeu consiste donc à organiser une confrontation constructive plutôt qu’à valoriser le conflit pour lui-même.

Cela suppose un environnement où chacun peut signaler une difficulté, exprimer une opinion divergente ou reconnaître une erreur sans craindre systématiquement des conséquences interpersonnelles négatives. Cette capacité rejoint la notion de sécurité psychologique étudiée par Amy Edmondson. Pour les équipes de direction, cette distinction est essentielle. Un comité de direction dans lequel personne ne contredit le dirigeant n’est pas nécessairement un collectif aligné. Il peut aussi être un groupe dans lequel les désaccords ne trouvent plus d’espace d’expression.

Du leadership au membership : la performance est aussi la responsabilité du groupe

Julien Espinosa remet également en perspective la prédominance du leadership dans les discours managériaux. Les organisations investissent dans les compétences de leurs dirigeants : décider, mobiliser, déléguer, communiquer et fédérer. Mais cette approche peut conduire à sous-estimer la responsabilité des membres dans le fonctionnement collectif. Il introduit alors la notion de membership, qui désigne l’engagement et la responsabilité active des collaborateurs envers l’équipe. Le manager ne peut pas être le seul garant de l’exigence. Les membres doivent également être capables de s’entraider, de partager leurs apprentissages et de se donner des retours sincères.

Pour un comité de direction, cette approche change sensiblement la nature de la coopération. Les responsables de fonctions ne doivent plus seulement défendre leurs objectifs respectifs. Ils deviennent coresponsables de la performance globale de l’entreprise. Cette évolution suppose de dépasser les logiques de silos et de construire un véritable contrat de coopération entre les fonctions.

Elle invite aussi à repenser les pratiques d’évaluation. Si les récompenses reposent exclusivement sur les résultats individuels, comment encourager durablement les comportements collectifs ?

Le management participatif ne convient pas à toutes les équipes

Autre enseignement particulièrement intéressant pour les dirigeants : Julien Espinosa reconnaît avoir commis une erreur en introduisant trop tôt le management participatif dans une équipe. Le problème, explique-t-il, ne résidait pas dans la méthode elle-même, mais dans le niveau de maturité du collectif. Une équipe récemment constituée, dont les membres ne disposent pas encore de responsabilités suffisamment claires ou de relations de confiance solides, peut éprouver des difficultés à exercer une autonomie collective importante.

Il distingue ainsi cinq niveaux de développement : le groupe, l’équipe constituée, l’équipe fonctionnelle, l’équipe de haute performance et enfin l’équipe capable d’inscrire sa réussite dans la durée. Cette classification constitue une grille de lecture issue de son expérience professionnelle, et non un modèle scientifique universellement validé. Elle permet néanmoins de rappeler un principe essentiel : les pratiques de management doivent être adaptées au fonctionnement réel de l’équipe. Pour un dirigeant, introduire davantage de participation ne consiste donc pas simplement à demander des propositions. Il faut également préciser les responsabilités, les règles d’arbitrage et les conditions dans lesquelles les décisions collectives seront prises.

Préparer la relève pour préserver la performance

La question de la transmission occupe également une place importante dans l’intervention de Julien Espinosa. Dans ses équipes sportives, il privilégiait une répartition associant des joueurs expérimentés, des professionnels au sommet de leur potentiel et de jeunes talents appelés à prendre progressivement davantage de responsabilités. Il cite notamment l’exemple de Mahamutu Diarra, joueur expérimenté, et de Timothé Luwawu-Cabarrot, alors jeune espoir à Antibes. L’organisation progressive de leur temps de jeu devait permettre au second de progresser, tout en bénéficiant de l’expérience du premier.

Cette logique interroge directement la gestion des compétences dans les entreprises. Une organisation durable ne peut pas dépendre indéfiniment des mêmes experts. Elle doit organiser la transmission des connaissances et permettre aux nouvelles générations de remettre en question certaines pratiques établies. Julien Espinosa évoque à ce propos l’intelligence artificielle, que les jeunes collaborateurs peuvent mobiliser pour questionner des méthodes de travail anciennes.

L’intérêt ne réside pas dans une opposition entre générations, mais dans la capacité à combiner expérience métier, maîtrise des nouveaux outils et remise en question des habitudes.

Les KPI mesurent les résultats, mais qui mesure la capacité à progresser ?

En conclusion, Julien Espinosa utilise une comparaison sportive particulièrement parlante. Au tennis, un joueur doit regarder la balle plutôt que le tableau d’affichage. De même, au volant, le conducteur doit regarder la route plutôt que concentrer toute son attention sur le compteur. Les KPI, indicateurs clés de performance, remplissent une fonction indispensable. Mais ils renseignent surtout sur des résultats obtenus, pas nécessairement sur les conditions qui permettront de continuer à les produire.

Julien Espinosa invite donc à s’intéresser également aux Key Development Indicators, indicateurs de développement, ainsi qu’aux Key Emotional Indicators, destinés à apprécier la dynamique humaine.

Ces notions demandent à être opérationnalisées avant de devenir de véritables instruments de pilotage. Dans une entreprise, elles pourraient conduire à suivre, par exemple, la progression des compétences critiques, la qualité des échanges entre fonctions, la résolution des problèmes récurrents ou la capacité des équipes à apprendre de leurs erreurs.

L’objectif n’est pas de multiplier les tableaux de bord, mais d’identifier les signaux qui permettent d’anticiper les difficultés plutôt que de constater les résultats lorsqu’il est déjà trop tard.

« Faites l’équipe, elle fera le reste », conclut Julien Espinosa.

Une équipe durable sait progresser sans dépendre constamment de son dirigeant

Les regards de Laurence Genevet et de Julien Espinosa convergent vers un même constat. Les comportements individuels façonnent les organisations, mais leur performance dépend de la manière dont ces comportements sont compris, encadrés et mis au service d’une ambition commune. +La première rappelle que les relations professionnelles ne se résument jamais aux discours institutionnels sur la bienveillance. Le second démontre, à partir de son expérience sportive, que la cohésion constitue une condition importante, mais insuffisante, de la réussite collective.

Pour les entrepreneurs, l’enjeu dépasse donc la simple recherche d’une bonne ambiance ou l’amélioration des résultats à court terme. Il s’agit de développer des équipes capables de prendre des initiatives, d’exprimer leurs désaccords, d’apprendre ensemble et de transmettre leurs compétences.

La question fondamentale devient alors celle de l’autonomie collective.

Une équipe véritablement performante n’est-elle pas, finalement, celle qui conserve sa capacité à décider, à progresser et à se renouveler même lorsque son dirigeant n’intervient plus ?

C’est peut-être à cette capacité que se reconnaît la performance durable.