Pourquoi l’Europe produit-elle autant de startups, d’incubateurs et de programmes d’innovation, mais si peu de champions technologiques capables de changer d’échelle ? La question dépasse largement le financement des jeunes entreprises. Elle concerne la manière dont les territoires choisissent leurs priorités, organisent leurs compétences et transforment les expérimentations technologiques en capacités industrielles durables.
Pour François Hoehlinger, la question n’est plus de créer un accélérateur supplémentaire. Elle est de savoir quel projet développer, avec quelles entreprises et sur quel territoire.
« Les territoires ou les entreprises qui n’ont comme seul objectif que celui de développer un accélérateur se trompent de combat. La création de centres d’innovations et d’excellence, dédiés notamment aux technologies de ruptures (IA, Quantique, Cyber, Dual-use), ce sont les vrais enjeux et ils sont à la fois industriels et territoriaux. »
Toute sa réflexion tient dans cette formule : un accélérateur n’est pas une stratégie. Il ne devient utile que lorsqu’il s’inscrit dans une orientation économique, industrielle et territoriale clairement définie.
Créé en mars 2026, Bartholdi Labs veut intervenir précisément à cet endroit. La structure associe conseil stratégique, réalisation technologique et animation d’écosystèmes. Elle travaille principalement avec des PME, des ETI et certains grands groupes, mais aussi avec des territoires qui cherchent à mieux structurer leur politique d’innovation.
Les discussions engagées à Sophia Antipolis et les projets développés en Albanie illustrent cette vision. Dans les deux cas, François Hoehlinger défend la même méthode : partir des ressources existantes, identifier une spécialisation crédible et organiser les conditions concrètes de son développement.
Les modèles américains ne se transposent pas automatiquement
Après des expériences dans le conseil, la mobilité et le développement international, notamment chez Simon-Kucher, FlixBus et Troopy, François Hoehlinger rejoint Plug and Play Tech Center comme Senior Director France & Smart Cities. Cette expérience joue un rôle déterminant dans la création de Bartholdi Labs.
Il y observe les limites d’une transposition directe des modèles américains au marché européen. Les divergences portent notamment sur la souveraineté, la commercialisation de solutions américaines en Europe et la compréhension des réseaux locaux.
« L’Europe se développe et fonctionne par la richesse et les spécificités de ses territoires. Pour mieux en comprendre les complexités, il faut être connu, reconnu et trouver l’angle de collaboration adéquat avec ces territoires »
Une technologie performante ne suffit pas. Elle doit trouver des clients, des partenaires, des financements et des compétences. Elle doit parfois aussi s’appuyer sur des acteurs publics. Elle doit surtout s’adapter à un environnement réglementaire et industriel qui varie fortement d’un pays européen à l’autre.
L’Europe ne constitue pas un marché uniforme. Elle associe des cultures économiques, des administrations, des systèmes de financement et des réseaux professionnels différents. Une méthode efficace en Californie ne peut donc pas être reproduite à l’identique en France, en Albanie, en Grèce ou en Pologne.
C’est à partir de cette observation qu’il construit son projet.
Du diagnostic à la réalisation
Bartholdi Labs structure son activité autour de trois volets : le conseil stratégique, la réalisation opérationnelle des solutions, et l’animation d’écosystèmes.
« Nous entrons auprès de nos clients par la partie accompagnement puis delivery d’outils, afin de rendre notre action concrète. Nous animons des écosystèmes en parallèle, afin de rester toujours pertinent sur les technologies existantes, mais aussi aider les territoires à mieux se spécialiser pour mieux rivaliser à l’échelle mondiale »
Le conseil permet de comprendre les besoins de l’entreprise, d’analyser ses processus et d’identifier les projets susceptibles de produire une valeur mesurable.
Bartholdi Labs commence généralement par un audit de 90 jours. L’objectif est de distinguer les projets capables de créer une réelle valeur, de ceux qui mobilisent du temps et des budgets sans produire de résultats concrets. La décision attendue est volontairement claire : déployer ou arrêter.
Cela répond à une difficulté fréquente. Sous la pression du marché, certaines organisations lancent des preuves de concept avant d’avoir précisément défini le problème à résoudre. Les outils sont choisis avant les objectifs. Les projets s’accumulent, mais restent rarement intégrés aux opérations. Bartholdi Labs veut inverser cette logique. La structure part du besoin, puis examine les solutions existantes. Lorsqu’une technologie adaptée est disponible, elle peut être achetée et intégrée. Quand elle n’existe pas, elle peut être développée.
François Hoehlinger parle alors d’un arbitrage entre « make » et « buy ».
La réalisation constitue la deuxième étape. Il ne s’agit plus seulement de recommander, mais de construire, d’intégrer et de maintenir les solutions.
Une stratégie technologique ne vaut que si elle transforme réellement l’entreprise : ses processus, sa prise de décision ou sa capacité d’exécution. Le rapport de conseil n’est donc qu’un point de départ.
Une équipe technologique est déjà basée en Albanie. Elle travaille sur l’intelligence artificielle, l’architecture des données, les infrastructures techniques, la création des produits et leur maintenance.
Pour intervenir dans des secteurs aussi variés que la défense, la cybersécurité, l’énergie, la mobilité ou la santé, Bartholdi Labs s’appuie sur un réseau de consultants et de dirigeants expérimentés, habitués à piloter des projets complexes.
Les PME face au risque d’une innovation mal orientée
Contrairement à de nombreux accélérateurs, Bartholdi Labs ne fait pas des startups sa priorité. François Hoehlinger l’assume sans ambiguïté :
« Notre cible prioritaire, ça reste les PME et les ETI de grande taille car elles représentent le poumon du tissu économique européen, et ne doivent pas être les grandes oubliées de cette rupture technologique »
Les startups peuvent être accompagnées dans le cadre des écosystèmes ou recevoir ponctuellement des conseils. Elles ne représentent toutefois pas le cœur du modèle économique.
Ce choix répond à une difficulté importante pour les entreprises européennes. Les PME et les ETI ne risquent pas seulement de rester à l’écart de l’innovation. Elles peuvent également l’adopter trop rapidement, sans en avoir évalué les conséquences stratégiques.
Une entreprise peut investir dans un outil séduisant, mais mal adapté à ses processus. Elle peut multiplier les expérimentations sans parvenir à les industrialiser. Elle peut aussi dépendre d’un fournisseur dont elle ne maîtrise ni l’architecture, ni les données, ni les conditions futures d’exploitation. L’intelligence artificielle rend ces risques plus visibles.
Adopter un assistant génératif ne constitue pas une stratégie d’IA. Le dirigeant doit également examiner la qualité des données, la sécurité, l’intégration aux systèmes existants, les conditions de maintenance et la dépendance aux fournisseurs.
Pour François Hoehlinger, la souveraineté doit donc devenir une question opérationnelle.
« La souveraineté est avant tout une approche qui doit combiner un cloud souverain, de la data stockée sur site, et enfin un verrou cybersécurité puissant »
La souveraineté ne se limite pas à la nationalité d’un prestataire. Elle se mesure dans les contrats, les infrastructures, la localisation des données, les composants technologiques et la capacité à maintenir la solution dans la durée. Pour les dirigeants, la question n’est donc plus seulement : « Quel outil adopter ? » Elle devient : « Quelle capacité voulons-nous réellement construire ? »
L’accélérateur est l’outil d’une politique industrielle plus vaste
C’est sur les stratégies territoriales que la réflexion de François Hoehlinger prend toute sa portée.
Lorsqu’un gouvernement ou une collectivité lui annonce vouloir créer un accélérateur, sa première réaction n’est pas de proposer immédiatement un programme. Il cherche d’abord à comprendre le projet économique. Quelles entreprises le territoire souhaite-t-il attirer ? Quels besoins industriels veut-il résoudre ? Quelles compétences possède-t-il déjà ? Quel domaine peut-il développer avec une véritable crédibilité ? Quels clients seront susceptibles d’acheter les technologies produites ?
Sans réponse à ces questions, un accélérateur risque de devenir une structure d’accueil supplémentaire, sans différenciation ni débouchés suffisants.
François Hoehlinger cite Station F comme un exemple à la fois réussi et incomplet. Il reconnaît sa capacité à concentrer des startups, des investisseurs et de grandes entreprises.
« Si Station F est un formidable étendard de la tech française, il manque de positionnement clair et d’un modèle de revenus qui donne envie à d’autres territoires de se lancer. »
Le problème se situe dans l’étape suivante. Que se passe-t-il après l’accueil des startups ? Où les technologies seront-elles développées ? Où seront installées les équipes industrielles ? Quels territoires bénéficieront réellement des emplois, des infrastructures et de la valeur créée ?
L’Europe ne peut pas se contenter de regrouper des entreprises innovantes dans quelques lieux emblématiques. Elle doit également organiser une répartition cohérente des compétences. L’Estonie, la Pologne, la Grèce, l’Albanie ou la France ne disposent pas des mêmes avantages. Chaque pays ne doit donc pas chercher à reproduire exactement les mêmes programmes. Une politique d’innovation cohérente pourrait ainsi identifier les domaines dans lesquels chaque territoire possède une base scientifique, industrielle, énergétique ou géographique suffisamment forte pour construire une spécialisation.
L’Albanie, laboratoire d’une autre stratégie territoriale
L’Albanie constitue probablement l’exemple le plus éclairant de cette vision. Bartholdi Labs y travaille à la création d’un dispositif d’accueil et d’implantation, ou « landing pad », destiné à recevoir des PME étrangères, notamment autrichiennes et serbes.
L’intérêt du projet se situe surtout dans la méthode. L’Albanie ne doit pas chercher à devenir une copie réduite de la France, de l’Allemagne ou des États-Unis. Elle doit identifier ce qu’elle peut proposer de distinctif. Selon François Hoehlinger, la place de l’hydroélectricité dans le système énergétique albanais pourrait devenir un facteur d’attractivité pour certaines activités numériques ou industrielles fortement consommatrices d’électricité. Construire un bâtiment ou ouvrir un accélérateur ne suffit pas. L’enjeu est de bâtir une véritable proposition territoriale associant énergie, infrastructures, entreprises, services et compétences. Un pays pourrait se spécialiser dans la cybersécurité. Un autre dans les technologies énergétiques. Un troisième dans certaines applications médicales ou duales.
Derrière cette idée, la souveraineté européenne ne suppose pas que chaque pays maîtrise seul toutes les technologies. Elle peut reposer sur des spécialisations complémentaires, à condition que l’Europe conserve collectivement le contrôle de ses fonctions critiques. Pour François Hoehlinger, l’Europe ne gagnera pas en reproduisant partout les mêmes incubateurs, les mêmes accélérateurs et les mêmes programmes. Elle progressera si elle parvient à mieux organiser ses différences.
Choisir plutôt que disperser
François Hoehlinger porte un diagnostic sévère sur la capacité de l’Europe à concurrencer les États-Unis dans tous les domaines technologiques. Il estime que le continent pourrait jouer une « partition mineure » sur certains marchés, notamment en raison des écarts de financement et de capacité de déploiement. Derrière ce constat se cache une question plus large : l’Europe doit-elle chercher à être présente partout ou concentrer ses ressources sur les secteurs dans lesquels elle possède encore des avantages solides ? Il cite notamment la défense duale, la cybersécurité, certaines technologies médicales, l’énergie et les technologies souveraines.
Pour lui, l’Europe devra accepter de faire des choix. Elle devra concentrer ses efforts sur les secteurs où elle dispose encore d’avantages industriels, soutenir les territoires capables de les développer et accepter que certaines technologies soient achetées plutôt que développées localement. Tous les projets d’intelligence artificielle ne méritent pas d’être déployés. Tous les outils ne créeront pas un avantage concurrentiel. Toutes les expérimentations ne doivent pas être prolongées. La capacité à arrêter un projet devient aussi importante que celle de le lancer.
C’est précisément la logique de l’audit de 90 jours défendu par Bartholdi Labs : décider rapidement, sur la base de critères économiques et opérationnels, s’il faut déployer ou interrompre.
Une vision désormais confrontée à l’exécution
Bartholdi Labs reste une structure récente. Créée en mars 2026, elle porte une ambition européenne qui doit encore être confirmée par ses résultats. L’entreprise envisage un développement en Espagne, en Italie et dans les pays germanophones. La pertinence du modèle devra être évaluée sur plusieurs points.
Les audits permettront-ils aux PME de prendre de meilleures décisions ? C’est sur ces réalisations que sera jugée la crédibilité du modèle. Enfin, la promesse de souveraineté devra être examinée dans les faits. Les données seront-elles mieux maîtrisées ? Les dépendances technologiques seront-elles réduites ? Les solutions pourront-elles être maintenues en Europe ?
François Hoehlinger résume son positionnement par une formule claire :
« J’ai passé les quinze dernières années à opérer, il est temps désormais de pouvoir mettre cette ambition au sein d’une cause commune européenne. »
Cette ambition devra désormais se mesurer aux résultats. Bartholdi Labs sera jugé sur sa capacité à transformer cette vision en réalisations concrètes. Car l’Europe ne manque plus d’accélérateurs.
Elle manque peut-être surtout d’une direction.
