HERS Monaco 2026 : le financement des femmes entrepreneures ne se joue plus seulement sur le capital

Le 23 octobre 2026, j’ai participé à la première édition de HERS Monaco et au panel « Closing the Funding Gap ». Deux tables rondes, plusieurs investisseuses internationales, des entrepreneures et une même interrogation : pourquoi l’accès au financement reste-t-il si difficile pour de nombreuses fondatrices ? Les échanges ont rapidement montré que le sujet dépassait la seule disponibilité des capitaux. Réseaux, réputation, gouvernance, culture financière et intelligence artificielle redessinent désormais les conditions dans lesquelles une entreprise peut accéder aux investisseurs et construire sa crédibilité.

HERS Monaco, ou la nécessité de dépasser la seule question des chiffres

Lorsque l’on évoque le financement de l’entrepreneuriat féminin, le débat commence généralement par les statistiques. Montants levés, part du capital-risque attribuée aux fondatrices, nombre de startups financées ou proportion de femmes présentes dans les instances de décision sont autant d’indicateurs régulièrement observés.

Ces indicateurs restent essentiels pour mesurer les écarts existants, mais ils ne permettent pas, à eux seuls, d’en comprendre les mécanismes. C’est précisément ce qui m’a intéressée lors de cette première édition de HERS Monaco. Les discussions ont très vite dépassé la seule question de la disponibilité du capital. Elles ont porté sur la manière dont celui-ci circule, sur les critères utilisés pour sélectionner les entrepreneurs, mais aussi sur les relations et les mécanismes de confiance qui précèdent souvent une décision d’investissement.

Le premier panel, intitulé « The Billion Spot », était modéré par Maissa Ballout Shamshoum, CEO de Hasoub, avec Georgia Pont Garcia, cofondatrice et partenaire d’Alkimia Capital, et Ksenia Edsall, investisseuse spécialisée dans les entreprises en phase d’amorçage. Le second, « Closing the Funding Gap », auquel j’ai participé, était modéré par Chika Yamamoto, fondatrice et CEO de CROSSBIE. J’y intervenais aux côtés de Florence Bavanandan, COO de Launch Africa Ventures, Katrina Victoria Gumaya, présidente de KVG Ventures, et Elena Rakhimova, fondatrice et CEO de Rahim Invest. Les parcours et les expériences géographiques étaient différents. Pourtant, un constat commun s’est progressivement dégagé : une entreprise peut être solide, disposer d’un bon produit et d’un marché réel, sans parvenir pour autant jusqu’aux investisseurs susceptibles de la financer.

Entre la qualité d’un projet et l’accès au capital existe tout un système de relations, de réputation et de signaux qu’il faut apprendre à décrypter.

« The room before the room » : comprendre ce qui se joue avant le pitch

Une expression utilisée lors du premier panel m’a particulièrement marquée : « The room before the room ». Elle désigne ces espaces informels dans lesquels beaucoup de choses se décident avant même qu’un entrepreneur n’entre officiellement dans la salle de réunion. Une introduction par une personne reconnue, un déjeuner, une conversation dans une conférence, une recommandation ou un contact commun peuvent modifier profondément la façon dont un dossier sera accueilli. Le pitch n’est donc pas toujours le commencement de la relation. Il peut en être seulement une étape.

Cette réalité n’est pas propre à l’entrepreneuriat féminin. Elle concerne l’ensemble de l’économie de la confiance. Elle devient cependant problématique lorsque l’accès aux réseaux financiers reste concentré autour de cercles relativement fermés. Les entrepreneurs déjà insérés dans ces réseaux disposent alors d’un avantage qui dépasse la seule qualité de leur projet. Georgia Pont Garcia et Ksenia Edsall ont notamment insisté sur la nécessité de comprendre les attentes des investisseurs. Elle ont conseillé de mieux préparer les valorisations, de maîtriser les aspects financiers et de construire des équipes capables de rassurer sur la capacité d’exécution. Mais la responsabilité ne peut pas reposer uniquement sur les fondatrices. Il serait trop simple de conclure qu’elles doivent simplement apprendre à mieux réseauter ou à davantage se mettre en avant. Les investisseurs doivent également s’interroger sur les circuits par lesquels ils identifient les projets qu’ils financent, ainsi que sur le poids de leurs habitudes et de leurs réseaux dans leurs propres décisions.

Le financement est d’abord une relation de confiance

Le second panel a prolongé cette réflexion en entrant davantage dans les pratiques concrètes de l’investissement.

Katrina Victoria Gumaya a beaucoup insisté sur la manière dont elle construit ses relations professionnelles. Lorsqu’elle participe à une conférence, son objectif n’est pas de repartir avec le plus grand nombre possible de contacts. Elle identifie en amont les quelques personnes avec lesquelles elle souhaite réellement échanger et consacre du temps à comprendre leur parcours, leurs intérêts et leur manière de travailler. Cette approche est particulièrement intéressante dans un environnement où le networking est souvent réduit à une logique quantitative. Or, accumuler des cartes de visite ou des connexions LinkedIn ne suffit pas à créer une relation de confiance.

Dans les environnements où circulent des capitaux importants, la réputation se construit dans la durée. Elle repose sur les recommandations, la cohérence d’un parcours, la qualité des interactions passées et la capacité à créer une relation qui ne soit pas immédiatement transactionnelle. Katrina Victoria Gumaya a utilisé une expression qui résume bien cette approche : être un « multiplier » pour les autres, c’est-à-dire quelqu’un qui peut contribuer à multiplier leur capital, leur réseau, leurs connaissances ou leurs opportunités.

Cette vision me paraît particulièrement pertinente. Elle inverse la logique habituelle du networking. La question n’est plus seulement de savoir qui peut nous aider, mais aussi quelle valeur nous pouvons apporter à une relation.

La réputation devient un actif stratégique

Les échanges ont également rappelé à quel point la réputation précède souvent la négociation.

Avant d’investir dans une entreprise, les investisseurs cherchent à comprendre la personne qui la dirige. Ils examinent son parcours, interrogent parfois ses anciens associés, observent la manière dont elle a géré ses précédentes responsabilités et cherchent à déterminer si elle inspire confiance.

Katrina Victoria Gumaya a évoqué le halo effect, ce biais qui conduit à accorder une crédibilité supplémentaire à un entrepreneur parce qu’il a déjà connu une réussite importante. Pourtant, un succès passé ne garantit pas la réussite d’un nouveau projet. À l’inverse, un entrepreneur encore peu connu peut disposer d’un modèle extrêmement solide. Cette tension entre réputation et analyse objective pose une question essentielle : comment identifier le potentiel lorsqu’il ne ressemble pas aux profils que l’on connaît déjà ?

Les biais ne prennent pas toujours la forme d’une discrimination explicite. Ils peuvent résulter simplement de notre tendance à faire davantage confiance aux personnes, aux parcours et aux modèles qui nous sont familiers. C’est précisément pour cette raison que l’élargissement des réseaux et la diversification des profils financés constituent un enjeu économique autant qu’un sujet d’équité.

Les femmes doivent maîtriser les règles financières autant que leur produit

Un autre sujet important a porté sur la manière dont certaines fondatrices abordent la négociation. Plusieurs intervenantes ont évoqué des femmes parfois trop prudentes dans leur valorisation ou moins enclines à défendre fermement leurs conditions. Là encore, il faut éviter les généralisations. Il serait trop facile d’expliquer les écarts de financement par un manque de confiance supposé des femmes. Une négociation dépend d’un contexte, d’un rapport de force, d’une expérience et d’un environnement culturel.

En revanche, une conviction me paraît difficilement contestable : une entrepreneure doit maîtriser les mécanismes financiers avec autant de précision qu’elle maîtrise son produit, son service ou son marché. Valorisation, dilution, structure de l’actionnariat, gouvernance, due diligence, préparation des futures levées : ces sujets déterminent directement la trajectoire de l’entreprise.

Une levée de fonds n’est pas une récompense. Elle constitue une décision stratégique qui engage parfois l’entreprise pour plusieurs années.

Tous les investisseurs ne poursuivent pas les mêmes objectifs

Les discussions ont également mis en évidence la diversité des profils d’investisseurs. Business angels, fonds de venture capital, family offices ou investisseurs institutionnels n’interviennent ni avec les mêmes contraintes, ni avec les mêmes horizons temporels. Les attentes en matière de rendement, de gouvernance, de risque ou de croissance peuvent être très différentes. Le contexte géographique joue également un rôle.

Katrina Victoria Gumaya a partagé plusieurs observations issues de ses activités internationales, notamment sur les différences qu’elle rencontre entre les États-Unis, l’Europe et l’Asie. Certaines valorisations considérées comme acceptables dans la Silicon Valley peuvent sembler particulièrement agressives sur d’autres marchés. À l’inverse, certains investisseurs accordent davantage d’importance aux revenus déjà réalisés, à la qualité de la documentation financière ou à la traçabilité des chiffres.

Il ne s’agit évidemment pas de transformer ces observations en stéréotypes géographiques. Elles montrent cependant qu’une stratégie de financement internationale nécessite aussi une réelle intelligence culturelle. Un même projet ne peut pas toujours être présenté de la même manière à tous les investisseurs.

Choisir son investisseur est une décision de gouvernance

Cette diversité soulève une autre question que les entrepreneurs négligent parfois lorsqu’ils cherchent à lever des fonds : l’investisseur qu’ils cherchent à convaincre est-il réellement le bon partenaire pour leur entreprise ? Obtenir du capital ne constitue pas une fin en soi. Un investisseur peut influencer la gouvernance, accélérer une stratégie, ouvrir des marchés, faciliter des recrutements ou apporter un réseau international. Il peut aussi, dans certains cas, imposer des priorités qui ne correspondent pas nécessairement à la vision initiale de l’entreprise.

Le choix d’un investisseur doit donc être pensé comme une décision de gouvernance.

Cette dimension rejoint directement les problématiques que j’observe dans mes activités de conseil. Un financement modifie la structure de décision d’une organisation. Il influence ses marges de manœuvre et parfois même sa culture.

La bonne question n’est donc pas seulement : combien cet investisseur peut-il apporter ? Il faut également se demander ce qu’il peut apporter au-delà du capital.

L’intelligence artificielle entre dans la relation investisseur-entrepreneur

C’est sur ce point que j’ai souhaité apporter une autre dimension au débat. Nous parlions beaucoup de réputation, de crédibilité et de préparation. Or, ces trois éléments sont aujourd’hui profondément affectés par l’intelligence artificielle. Pendant longtemps, avant de rencontrer un dirigeant ou d’étudier une entreprise, nous effectuions une recherche sur Google, nous consultions son site Internet, son profil LinkedIn ou les articles publiés dans la presse.

Aujourd’hui, de plus en plus de professionnels utilisent directement ChatGPT, Claude ou d’autres moteurs de réponse pour préparer une réunion ou obtenir une première synthèse. Ils peuvent demander qui est le dirigeant, ce que fait son entreprise, quels sont ses concurrents, quels sont les risques liés à son secteur ou encore quelles informations publiques existent sur son parcours.

Pour les entrepreneurs, cette évolution est loin d’être anodine.

Un investisseur peut désormais arriver à une réunion avec une représentation déjà construite de l’entreprise, produite par une intelligence artificielle à partir des informations disponibles sur Internet. Or ces informations peuvent être anciennes, incomplètes, contradictoires ou tout simplement mal interprétées. C’est dans ce contexte que j’ai évoqué le GEO, ou Generative Engine Optimization. Le sujet ne consiste pas simplement à chercher à « apparaître dans ChatGPT ». Il concerne plus largement la manière dont une entreprise organise, structure et rend vérifiables les informations qui la concernent.

Autrement dit, la réputation numérique devient progressivement un sujet de gouvernance de l’information. Les dirigeants doivent désormais se demander non seulement ce que Google trouve sur eux, mais aussi ce que les systèmes d’intelligence artificielle comprennent de leur entreprise.

L’IA facilite l’entrepreneuriat, mais ne supprime pas la difficulté d’exécuter

L’intelligence artificielle transforme également les conditions de création d’entreprise. Certaines tâches qui nécessitaient autrefois des équipes plus importantes peuvent aujourd’hui être accélérées. Le prototypage, la production de documents, certaines analyses de marché ou des développements informatiques peuvent être réalisés plus rapidement et avec des ressources limitées. Cette évolution contribue à réduire certaines barrières à l’entrée.

Mais elle peut aussi créer une illusion : celle selon laquelle construire une entreprise serait devenu facile parce qu’il est devenu plus simple de produire une première version d’un produit. Entre un prototype développé rapidement et une organisation capable de délivrer un service fiable, sécurisé, maintenable et rentable, la distance reste considérable.

C’est une distinction qui traverse l’ensemble de mes travaux sur l’intelligence artificielle.

L’intelligence artificielle crée une capacité. Les organisations créent la valeur.

Le même principe s’applique aux startups. L’IA peut augmenter leurs capacités, accélérer leurs expérimentations et réduire certains coûts. Elle ne remplacera ni leur stratégie, ni leur gouvernance, ni leur capacité à exécuter.

Ce que plus de cent entretiens EntrepreneurIA m’ont appris

Lorsque j’ai commencé à travailler sur EntrepreneurIA, j’ai fait le choix de ne pas aborder l’intelligence artificielle uniquement à travers les technologies ou les annonces des grands acteurs du secteur. J’ai voulu partir du terrain et comprendre ce qui se passait réellement dans les entreprises. Plus de cent entretiens avec des entrepreneurs m’ont permis d’observer concrètement leurs usages de l’IA et les difficultés qu’ils rencontrent. Ils m’ont aussi permis d’analyser les transformations qu’ils engagent et les décisions nécessaires pour passer de l’expérimentation à la création de valeur. Ce travail m’a progressivement conduite à une conviction : les technologies évoluent extrêmement vite, mais les fondamentaux entrepreneuriaux restent étonnamment stables.

Une stratégie claire, une équipe compétente, un marché réel, une gouvernance adaptée, des partenaires de confiance et une capacité d’exécution restent déterminants.

HERS Monaco m’a rappelé à quel point cette observation s’applique également au financement. Le capital peut accélérer une entreprise. Il ne peut pas corriger à lui seul un modèle économique fragile, une gouvernance défaillante ou une stratégie mal définie.

Du funding gap à la création de valeur

La question initiale de HERS Monaco concernait l’accès des femmes au financement. Elle reste fondamentale.

Mais les échanges montrent que la réponse ne peut pas se limiter à la création de nouveaux programmes, de nouveaux réseaux ou de nouveaux fonds.

Il faut travailler simultanément sur l’accès aux décideurs, la préparation financière, les critères d’investissement, la réputation, la gouvernance, les compétences de négociation et désormais la qualité de l’information disponible dans les environnements numériques.

Les femmes peuvent contribuer à ouvrir davantage de portes à d’autres femmes. Les investisseuses peuvent partager leurs réseaux. Les entrepreneures peuvent transmettre leurs expériences. Mais les hommes doivent également être associés à cette transformation.

L’objectif n’est pas de remplacer un réseau fermé par un autre. Il est de permettre à davantage d’entrepreneurs compétents d’accéder aux ressources nécessaires pour construire des entreprises solides.

C’est finalement ce que je retiens de cette première édition de HERS Monaco. Le véritable enjeu n’est plus seulement de donner davantage de visibilité aux femmes entrepreneures. Il est de transformer cette visibilité en crédibilité, cette crédibilité en confiance, cette confiance en capital et ce capital en création de valeur.

C’est à ce moment-là que le progrès devient réellement mesurable.