À Cannes, lors des All4Customer Meetings 2026, Olivier Cohn, directeur général de Best Western France, a défendu une conception pragmatique de l’intelligence artificielle : automatiser ce qui peut l’être pour redonner de la valeur aux moments où la présence humaine devient essentielle. Son intervention pose une question qui dépasse largement l’hôtellerie : à mesure que l’IA se banalise, où se situera réellement la différenciation entre les entreprises ?

« Il faut digitaliser tout ce qu’on peut digitaliser, et humaniser tout ce qu’on a digitalisé. »

La formule choisie par Olivier Cohn résume la ligne qu’il défend face à l’accélération de l’intelligence artificielle. Le 16 septembre 2026, au Palais des Festivals et des Congrès de Cannes, nous étions réunis avec Thierry Spencer pour la conférence plénière « REHUMANIZE: comment l’IA remet l’humain au centre de l’expérience ». Le sujet pourrait sembler paradoxal. Plus les entreprises automatisent la relation client, plus elles doivent déterminer avec précision les moments où l’intervention humaine devient essentielle.

Directeur général de Best Western France, Olivier Cohn observe cette transformation avec le recul de vingt-six années passées dans l’hôtellerie. Il a vu se succéder Internet, les plateformes de réservation, le mobile et désormais l’intelligence artificielle. À chacune de ces ruptures revient la même interrogation sur la place qui restera à l’humain. Olivier Cohn renverse la question :

« l’enjeu est de déterminer les moments où l’humain devient indispensable ».

Ce déplacement est essentiel. Il ne s’agit plus de défendre l’humain contre la technologie, mais de décider où chacun produit la plus grande valeur.

Toutes les interactions n’ont pas la même valeur

L’exemple qu’il donne est volontairement simple. Un client qui cherche son code Wi-Fi à deux heures du matin souhaite une réponse immédiate. Un assistant peut parfaitement la lui apporter. Mais lorsqu’une chambre n’est pas prête, qu’une situation devient complexe ou qu’un client a besoin d’être rassuré, la nature de l’interaction change. « Il veut être écouté », résume Olivier Cohn. L’information ne suffit plus. Il faut comprendre une situation, son contexte, parfois son caractère émotionnel, puis apporter une réponse qui ne relève plus seulement de l’exactitude.

Cette distinction me paraît fondamentale. Pendant plusieurs années, les entreprises ont principalement cherché à identifier ce qu’elles pouvaient automatiser. L’IA oblige désormais à poser une question complémentaire : dans quelles situations l’intervention humaine crée-t-elle une valeur particulière ? L’approche défendue par Olivier Cohn ne consiste donc pas à préserver artificiellement une présence humaine partout. Elle conduit à automatiser le répétitif et l’immédiateté pour réserver davantage d’attention humaine aux situations qui exigent écoute, compréhension ou discernement.

Dix-huit points qui interrogent la course à l’automatisation

Olivier Cohn a partagé pendant son intervention un chiffre qui retient l’attention : 73,6 % de satisfaction lorsque l’IA et l’humain interviennent dans le parcours, contre 55,6 % dans un parcours 100 % IA, soit 18 points d’écart.

« Ce n’est pas une opinion sur la place de l’humain. C’est une mesure », souligne-t-il.

Ces chiffres doivent néanmoins être interprétés avec la prudence méthodologique nécessaire. Sans disposer ici du protocole complet, de la taille de l’échantillon et des conditions précises de mesure, ils ne permettent pas de généraliser la supériorité d’un modèle hybride à toutes les situations. Ils posent en revanche une question stratégique : le taux maximal d’automatisation constitue-t-il réellement le bon indicateur de performance ? Un taux élevé peut traduire une réussite technologique sans garantir une expérience client satisfaisante.

Olivier Cohn formule l’alternative autrement :

« L’enjeu n’est pas de choisir entre technologie et humain. »

Il s’agit de déterminer ce qui peut être confié à la technologie afin que l’humain apporte davantage de valeur. Cette logique déplace le débat de la substitution vers l’orchestration.

Le passage de relais devient un enjeu stratégique

C’est à partir de cette réflexion que j’ai proposé pendant la conférence une autre grille de lecture, celle de la « garantie humaine ». Elle ne signifie pas qu’un conseiller devrait contrôler chaque réponse produite par une intelligence artificielle. Elle consiste à garantir qu’une personne puisse reprendre la main lorsque la complexité, le risque, l’ambiguïté ou la vulnérabilité de la situation l’exigent.

Trois dimensions me semblent particulièrement utiles : la complexité de la situation, son niveau de risque et sa valeur stratégique ou relationnelle. Une demande simple, documentée et peu risquée peut être automatisée. Lorsque ces dimensions augmentent, le passage vers l’humain doit devenir possible. Encore faut-il que ce passage fonctionne réellement. Un client transféré vers un conseiller ne devrait pas avoir à recommencer toute son histoire. Le contexte, les informations déjà recueillies et la raison du transfert doivent suivre la conversation.

J’ai proposé à ce titre un indicateur encore exploratoire : le « taux de transfert manqué », c’est-à-dire les situations dans lesquelles l’IA aurait dû passer la main, mais ne l’a pas fait. Cette mesure déplacerait l’attention du seul taux d’automatisation vers la qualité de l’articulation entre l’IA et les collaborateurs.

Le temps gagné ne se réinvestit pas tout seul

C’est probablement le point sur lequel nos analyses se rejoignent le plus directement. Olivier Cohn résume son approche en quelques verbes : automatiser le répétitif, simplifier ce qui peut l’être, répondre immédiatement lorsque la demande est simple, puis utiliser le temps gagné pour mieux accueillir, écouter, conseiller et rassurer. Il insiste surtout sur une phrase qui devrait retenir l’attention des dirigeants :

« Le temps libéré par la technologie ne se réinvestit pas tout seul. »

Cette phrase touche au cœur de la transformation organisationnelle. Une entreprise peut utiliser les gains de productivité générés par l’IA pour réduire ses coûts, absorber davantage de volume, améliorer ses marges, former ses collaborateurs, développer de nouveaux services ou renforcer la relation client. La technologie crée une possibilité, mais elle ne décide pas de la destination de cette capacité. Comme le dit Olivier Cohn :

« C’est une décision de management. »

C’est précisément la conviction qui traverse mes travaux dans le cadre d’EntrepreneurIA : « L’intelligence artificielle crée une capacité. Les organisations créent la valeur. » Une heure gagnée ne devient pas automatiquement une heure de valeur. Elle le devient lorsque l’organisation choisit ce qu’elle veut en faire, organise ce réinvestissement et mesure ses effets.

Best Western, ou la difficulté de transformer sans imposer

Cette responsabilité prend une dimension particulière chez Best Western France. Le réseau accompagne plus de 335 hôteliers indépendants. Olivier Cohn le rappelle clairement : ce sont des entrepreneurs que l’on n’embarque pas dans une transformation simplement parce qu’elle a été décidée depuis un siège. Il faut « démontrer son utilité, apporter des solutions concrètes et permettre à chacun de se les approprier ».

Le modèle coopératif met ainsi en évidence une réalité souvent sous-estimée dans les projets d’intelligence artificielle : la transformation technologique repose autant sur l’appropriation que sur la performance de la solution. Dans une organisation composée d’entrepreneurs indépendants, la capacité à démontrer la valeur, à convaincre et à faire émerger des usages concrets devient une condition de réussite.

Cette observation rejoint ce que je constate au fil de mes entretiens avec des entrepreneurs et des dirigeants. Les difficultés des projets d’IA sont rarement exclusivement technologiques. L’IA agit souvent comme un révélateur de l’organisation réelle : données imparfaites, processus complexes, responsabilités mal définies, savoir métier insuffisamment documenté. Une culture IA ne consiste donc pas seulement à apprendre à utiliser des outils. Elle suppose de savoir ce que l’on délègue, ce que l’on contrôle et qui conserve la responsabilité de la décision.

Moins d’interactions humaines, mais davantage d’humanité ?

À mesure que les demandes simples seront prises en charge par les systèmes automatisés, les collaborateurs humains récupéreront mécaniquement une proportion plus importante de situations complexes : exceptions, incompréhensions, réclamations, litiges ou situations émotionnelles. L’automatisation peut ainsi réduire le nombre d’interactions humaines tout en augmentant leur difficulté moyenne.

Olivier Cohn résume ce paradoxe par une formule particulièrement forte :

« Moins d’interactions humaines, peut-être. Mais, beaucoup plus d’humanité dans chaque interaction. »

Derrière cette phrase se dessine une transformation profonde des métiers de la relation client. Les collaborateurs auront probablement moins souvent à délivrer une information standard et davantage à comprendre une situation, exercer leur jugement, gérer une émotion ou prendre une décision dans un contexte incertain.

Cela suppose de les former, mais aussi de leur donner l’autonomie nécessaire. Sans compétences adaptées et sans marges de décision, l’entreprise pourrait automatiser les situations faciles tout en concentrant la complexité sur des équipes insuffisamment préparées. Réhumaniser l’expérience ne résulte donc pas mécaniquement de l’introduction de l’IA. C’est un choix d’organisation.

Quand la technologie se banalise, les femmes et les hommes font la différence

La conclusion d’Olivier Cohn est probablement la plus importante. L’IA va progresser, devenir plus performante et plus accessible. À mesure que les entreprises disposeront de technologies comparables, elle deviendra aussi « probablement moins différenciante ». Dès lors, demande-t-il, qu’est-ce qui fera la différence ? Sa réponse est immédiate : « Les femmes et les hommes. »

Il précise ce qu’il entend par là : leur capacité à comprendre une situation, à avoir la bonne attention et à créer ce petit quelque chose dont un client se souviendra longtemps après avoir quitté son hôtel. Cette vision est profondément cohérente avec l’hospitalité, mais elle dépasse ce secteur. À mesure que l’IA standardise l’accès à certaines capacités technologiques, la différenciation pourrait se déplacer vers la qualité de la relation, du jugement et de l’attention.

Mon analyse prolonge cette intuition sur le terrain organisationnel. Pour que cette qualité humaine puisse réellement s’exprimer, l’entreprise doit créer les conditions qui la rendent possible : compétences, autonomie, gouvernance, qualité des processus et circulation du contexte entre l’IA et les collaborateurs. La technologie peut libérer une capacité. Elle ne crée pas à elle seule l’attention, le discernement ou la confiance.

À la fin de la conférence, Thierry Spencer m’a demandé si Olivier Cohn correspondait à ce que nous appelons, dans notre livre, un « EntrepreneurIA ». JJ’ai répondu positivement. Non pas pour la place accordée à l’IA chez Best Western, mais pour la démarche : partir de problèmes concrets, expérimenter, mesurer la valeur créée et savoir ce que l’on ne souhaite pas déléguer.

Le débat n’est donc plus seulement de savoir jusqu’où nous pouvons automatiser. Il consiste à déterminer ce que nous voulons automatiser, ce que nous faisons du temps ainsi libéré et quels moments de la relation nous voulons préserver. Olivier Cohn formule finalement cette ambition comme une réflexion sur « la relation que nous voulons construire avec nos clients ». C’est probablement là que se situe le véritable enjeu de la prochaine phase de l’IA : non pas seulement dans ce que les machines sauront faire, mais dans les choix que les organisations feront de cette nouvelle capacité.